«Листовка»: як стварыць кааператыў у 21 стагоддзі

Знаёмы выраз «на аднаго працаўніка сем начальнікаў»? Робіш усю брудную працу, а лаўры атрымлівае кіраўнік? Тады гэты матэрыял дакладна для цябе. Мы пагаварылі з друкарскім кааператывам «Листовка», дзе няма падначаленых і кожны з'яўляецца сам сабе начальнікам. «Листовка» цяпер – гэта Жэня, Ліда, Марына і Косця. Рабяты распавялі пра свой вопыт кааператыва, перавагі кансэнсусу над кампрамісам, матывацыю і выпрабаванні.

 

 Косця 

 Лiда 

 Жэня 

 Марына 

 

Ідэя

 – З чаго ўсё пачыналася? Як узнікла ідэя кааператыва? 

Марына: Спачатку мы абмяркоўвалі саму ідэю: як яе трэба рэалізоўваць, што зрабіць у першую чаргу і як будзе адбывацца ўзаемадзеянне паміж намі – тыя скрытыя працэсы, якія не тычыліся непасрэдна вытворчасці. Гэты працэс доўжыўся каля года, пасля чаго мы пачалі паціху друкаваць.

Косця: Мы разглядалі розныя варыянты. Вызначалі плюсы і мінусы, які патрэбны стартавы капітал, што асабіста нам падабаецца рабіць больш. Усё гэта ўзважвалі і ў выніку спыніліся на ідэі друкарскага цэнтра.

«Гэта гарызантальны спосаб кіравання, які заключаецца ў адсутнасці іерархіі: усе самі сабе начальнікі, самі сабе падначаленыя»

– Якія яшчэ былі варыянты?

Жэня: Кааператыўны дзіцячы садок.

Марына: Будаўнічы кааператыў.

Жэня: Грузаперавозкі.

Косця: Кнігарня.

Жэня: Апошнія варыянты, з якіх мы выбіралі, – друкарскі цэнтр альбо кнігарня. Вырашылі спыніцца на друкарскім цэнтры.

 – Ці быў у каго-небудзь з вас да гэтага вопыт паліграфіі? 

Жэня: На той момант ніхто з нас не сутыкаўся з паліграфіяй. Але пасля таго як прынялі рашэнне, мы пачалі яе вывучаць.

 

 

Хто за старэйшага?

 – Як уладкаваны ваш кааператыў і сістэма кіравання? 

Косця: У класічных падручніках па менеджменце ёсць тры стылі кіравання. Два «нармальныя» спосабы – гэта ліберальны і дэмакратычны. А яшчэ ёсць лібертатны, які звычайна няправільна перакладаюць як патуральніцкі. Вось у нас менавіта той, які самы апошні. Гэта гарызантальны спосаб кіравання, які заключаецца ў адсутнасці іерархіі: усе самі сабе начальнікі, самі сабе падначаленыя.

Структура нашага кааператыва выглядае так: у нас ёсць агульныя сходы, на якіх мы перыядычна сустракаемся і прымаем самыя важныя, ключавыя рашэнні. Таксама разбіраем канкрэтныя задачы, у вырашэнні якіх ужо кожны адносна аўтаномны.

«Значна лепш рэалізуюцца тыя рашэнні, якія чалавек сам хоча зрабіць, а не тыя, калі яго змушаюць»

Жэня: Як працуе прадпрыемства ў звычайным уяўленні: ёсць нейкі лідар, які кіруе ўсімі. Гарызантальнае кіраванне – гэта калі лідарамі з'яўляюцца ўсе: калі трэба нешта вырашыць, то ўсе зацікаўленыя ў прыняцці рашэння. Не трэба прымушаць кагосьці штосьці рабіць. У гэтым і ёсць галоўная матывацыя. Мы дасягаем кансэнсусу і, калі прымаем рашэнне, усе падзяляем за яго адказнасць. Мы ўсе хочам ператвараць яго ў жыццё. Значна лепш рэалізуюцца тыя рашэнні, якія чалавек сам хоча зрабіць, а не тыя, калі яго змушаюць.

Марына: Сістэма адукацыі і выхавання ў сучасным беларускім грамадстве накладвае свой адбітак: ты павінен быць паспяховым, «ісці па галовах», дамагацца мэты любой цаной. Удзел жа ў кааперацыі – вялікая праца над сабой: дзесьці сябе па-іншаму паставіць, думаць, глядзець на іншыя мадэлі, адмаўляцца ад простага стэрэатыпнага рашэння, мяняць сябе, мяняць грамадства праз сябе. Мы ўсе настроены на поспех, гарым сваёй справай, і гэта дае нам запал, каб развівацца, прасоўваць ідэі, якіх мы прытрымліваемся самі.

 

 

 – Як вы падзяляеце абавязкі? 

Ліда: Мы ўсе займаемся ўсім. Спачатку быў мінімальны падзел проста таму, што хтосьці не паспеў яшчэ чамусьці навучыцца, але да цяперашняга моманту ўсе паспелі паспрабаваць сябе ў розных ролях.

Жэня: Мы пастаянна чаргуемся, стараемся не замацоўваць пэўныя навыкі за канкрэтным чалавекам, імкнемся, каб усе ўмелі рабіць усё. Калі хтосьці не зможа працаваць, захварэе ці з'едзе, то вытворчасць не спыніцца, усё зможа функцыянаваць.

Косця: Калі мы кажам, што ўсе робяць усё, гэта не значыць, што ў нас поўны хаос. У большасці спраў ёсць пэўная сістэма. Мы размяркоўваем адказнасць, ёсць выразныя задачы і тэрміны іх выканання – усё ўладкавана так, каб не было замацаванай спецыялізацыі, каб не з'явілася ўлада чалавека, які ўсё ведае ў калектыве.

Ліда: Мы можам рабіць што хочам, можам штосьці прыдумляць і тут жа рэалізоўваць. Ты ўвесь час нешта робіш у розных галінах, гэта насамрэч цікава, складана стаміцца ад такой працы.

 

 

 – Ці ўзнікаюць спрэчкі пры такой сістэме? 

Ліда: Вядома, такія сітуацыі ўзнікаюць. Я стаўлюся да гэтага, як да аксіёмы і да таго, што можна вырашаць і нельга ігнараваць. Трэба абмяркоўваць спрэчныя пытанні і прыходзіць да нейкага рашэння. Гэта не заўсёды лёгка, але дае свае плады.

Косця: Спрэчкі ёсць у любым калектыве, заўсёды ўзнікаюць нейкія канфлікты і непаразуменні. Я думаю, гэта звязана з многімі фактарамі: мінулым вопытам, інфармаванасцю і рознымі каштоўнасцямі. Мы прытрымліваемся ўстаноўкі: зрабіць не так, каб не ўзнікалі спрэчкі, таму што яны будуць узнікаць у любым выпадку, а навучыцца іх вырашаць так, каб гэта нікога не ўшчамляла.

 – Значыць, унутры кааперацыі камфортней, чым у звычайнай сістэме? 

Жэня: Не, у кааперацыі камфортна, у звычайнай сістэме – некамфортна. (Смяюцца.)

 

 

Кансэнсус супраць кампрамісу

 – Можаце патлумачыць, чым адрозніваецца кансэнсус ад кампрамісу? 

Жэня: У адрозненне ад кампрамісу, пры кансэнсусе ніхто не ахвяруе сваімі інтарэсамі і жаданнямі.

Косця: У кансэнсусе ва ўсіх удзельнікаў і ўдзельніц адна мэта, а ў кампрамісе – розныя. У другім выпадку яны прыдумляюць такое рашэнне, якое па трошкі задавальняла б усіх. Калі мэты розныя, то кансэнсус, вядома ж, немагчымы.

Ліда: Мне здаецца, кампрамісам лягчэй прымаць рашэнні, але ў перспектыве кансэнсус больш дзейсны для ўзаемаадносін.

 – Якія ёсць недахопы ў кааперацыі? 

Косця: Мне здаецца, з-за таго, што ўсе рашэнні павінны прымацца разам, немагчыма хутка дасягнуць кансэнсусу. Гэта часта даволі працяглы працэс, і больш за тое – яму пастаянна трэба вучыцца. У выніку кіраванне вытворчасцю адбываецца павольней. Прасцей, калі адзін вырашыў, загадаў усім, усе апусцілі галовы і робяць. Гэта не радасна, але затое хутка. А ў нас даўжэй, але затое радасна. Гэта можа быць праблемай для вытворчасцяў, дзе важная хуткасць прыняцця рашэнняў.

«Мы пастаянна чаргуемся, стараемся не замацоўваць пэўныя навыкі за канкрэтным чалавекам, імкнемся, каб усе ўмелі рабіць усё»

 – Як вы дзеліце прыбытак? 

Марына: Цяпер мы нічога не зарабляем.

Ліда: Мы ўжо думаем пра даволі складаную сістэму, якая будзе больш улічваць патрэбы чалавека, чым выдаткаваны час і колькасць выкананых задач.

Косця: Мадэль, якую мы выпрацоўваем, улічвае некалькі фактараў, якія разлічваюцца з дапамогай каэфіцыентаў, і мы б хацелі, каб перавага была на патрэбы чалавека і яго затрачаныя намаганні. Доўга абмяркоўвалі, напрыклад, што лічыць патрэбай. Укладзены час таксама будзе граць пэўную ролю. Але пакуль усё ў стадыі распрацоўкі.

Жэня: Цяпер увесь прыбытак ідзе на развіццё кааператыва.

 

 

 – Якія яшчэ кааператывы вы ведаеце і якія ў вас адносіны з імі? 

Косця: Мы сябруем з піцерскім швейным кааператывам «Швемы» і кіеўскімі ReSew – некаторыя ўдзельніцы задзейнічаны ў абодвух праектах. Гутарым, дзелімся вопытам.

 – А як справы ідуць з кааперацыяй у свеце? 

Жэня: Мы пераклалі фільм, які хутка выкладзем анлайн. Ён пра тры кааператывы, што існуюць каля 30 гадоў. У Іспаніі распаўсюджаныя цэлыя сеткі кааператываў, якія складаюцца з мноства вытворчых і іншых аб'яднанняў. Яны супрацоўнічаюць адно з адным, а ўзаемадзеянне арганізавана з дапамогай інтэрнэту. Таксама там існуюць кааператыўныя банкі, якія фінансуюць і дапамагаюць ствараць новыя кааператывы.

«У кааперацыі камфортна, у звычайнай сістэме – некамфортна»

 – У нас жа таксама – як частка савецкай спадчыны – засталіся кааператывы? 

Марына: Мне здаецца, трэба патлумачыць, што кааператыў у савецкі час і тое, што цяпер засталося, – гэта формы быццам бы існыя, але фактычна яны не маюць нічога агульнага з паняццем, якое мы ўкладваем у наш кааператыў. Там усё роўна ёсць іерархія, бюракратычная цяганіна, абраны старшыня праўлення, сход як вышэйшы орган, нейкія сябры, якія ўносяць паявыя ўзносы і гэтак далей. Наша кааперацыя ніяк з гэтым не звязаная.

Жэня: Адна з нашых мэтаў, акрамя заробку, – гэта перамагчы аблуднае ўяўленне пра кааператыў.

Косця: Мне здаецца, асноўная розніца паміж савецкімі кааператывамі і сапраўднымі кааператывамі ў тым, што там кааператыў – гэта форма ўласнасці, а ў нас яшчэ і спосаб кіравання. За 70 гадоў савецкага перыяду ў Беларусі была ўсякая кааперацыя, і такога роду іншадумства было расціснута. Даводзіцца зноўку ствараць традыцыю, якая ў многіх іншых краінах не перарывалася і таму больш развітая.

 

 

 – Наколькі магчымы поўнамаштабны пераход на кааператывы? 

Косця: Існуючая эканамічная сістэма не дасканалая: яна дзеліць людзей на бедных і багатых, прыгнечаных і прыгнятальнікаў, кіраўнікоў і кіраваных. Ёсць яшчэ фактар, які нельга прымусіць проста трываць (бо прыгнечаныя могуць і «патрываць»), – фактар навакольнага асяроддзя.

Адзін з найважнейшых прынцыпаў нашай кааперацыі – гэта экалагічнасць. Капіталістычныя прадпрыемствы не могуць быць да канца экалагічнымі, таму што ў іх ёсць устаноўка на рост, экспансію. Капіталізм – гэта пастаяннае пашырэнне, капітал – гэта рух, гэта заўсёды «купіў-прадаў», купіў працоўную сілу – прадаў прадукцыю. Неабходнасць пастаянна атрымліваць дададзеную вартасць і пашырацца рана ці позна прыводзіць да скарачэння рэсурсаў, забруджвання навакольнага асяроддзя і сур'ёзных экалагічных крызісаў. Прыроду не папросіш патрываць, таму тут два варыянты: альбо мы заменім існуючую эканамічную мадэль на кааператыўную, альбо рана ці позна будзе кепска.

Ёсць шэраг гістарычных прыкладаў, калі кааперацыя была шырокамаштабнай. У той жа Іспаніі падчас грамадзянскай вайны 1930-х у рэспубліканскай частцы ўтваралася самакіраваная мадэль у вытворчасці ў Барселоне. Яна ахоплівала мільёны людзей і прадпрыемстваў. Падчас рускай рэвалюцыі 1917–1921 гадоў утвараліся кааператывы, якія, як правіла, былі палітызаваныя, але не заўсёды. Існаваў блізкі нам па духу кааператыў «Муравейник» – пякарня ў Маскве, у якой працавалі некалькі сотняў людзей. Але тая мадэль, якую прасоўвалі бальшавікі, перамагла кааперацыю. Ёсць шэраг прыкладаў, якія кажуць, што шырокамаштабная кааперацыя магчымая: такія эксперыменты нават сёння праводзяцца ў буйных маштабах, напрыклад у сірыйскім Курдыстане.

 

 

 – Вы шмат увагі надаяце экалагічнаму аспекту ў паліграфіі. З чым гэта звязана? 

Марына: Пытанне экалагічнасці з'явілася нездарма. Кожны з нас стараецца падтрымліваць яго ў побыце, асабістым жыцці, і мы падумалі, чаму б не перанесці гэты прынцып у вытворчасць, паспрабаваць гэта зрабіць на больш маштабным узроўні. Бачылі ў гэтым альтэрнатыву таму, як цяпер вырабляецца друкаваная прадукцыя ў іншых друкавальных цэнтрах.

Жэня: Я працаваў у пяці паліграфічных установах, і там, напрыклад, нават не ведаюць пра FSC-сертыфікацыі паперы. Гэта паказвае, што людзям, скіраваным на прыбытак, нецікава ведаць, што гэта за папера і што рабіць з адкідамі, бо гэта толькі лішнія выдаткі.

 – У верасні ў вас было канфіскавана абсталяванне ў ходзе ператрусаў больш чым на два месяцы. Чым займаліся гэты час і як далі рады з гэтым? 

Косця: Мне здаецца, усе па-рознаму перажывалі. Жаданне кінуць усё наўрад ці ў кагосьці паўстала – у мяне дык дакладна не. Але была крыўда з-за таго, што адбываюцца відавочна несправядлівыя рэчы. У выніку нас гэта неяк загартавала.

«У адрозненне ад кампрамісу, пры кансэнсусе ніхто не ахвяруе сваімі інтарэсамі і жаданнямі»

Жэня: На сходзе пасля ператрусаў мы нават не думалі, ці варта нам зачыняцца. У нас была такая ўстаноўка, што мы будзе працягваць, нягледзячы на канфіскацыю. Мне гэта надало матывацыі, станоўчых эмоцый. Як сказаў Косця, гэта загартавала нас.

Косця: Калі абсталяванне было канфіскавана, мы займаліся арганізацыйнымі момантамі, потым сталі планаваць далейшыя дзеянні, вырашаць назапашаныя пытанні. Рабілі тое, што можна рабіць без абсталявання.

 

 

Будучыня

 – Ці могуць да вас далучацца новыя ўдзельнікі і на якіх умовах? 

Марына: Мне здаецца, ёсць шэраг непрамоўленых ці не вырашаных да канца пытанняў. Мы яшчэ думаем, якім чынам да нас могуць далучацца новыя людзі, якія для гэтага павінны быць крытэрыі.

Жэня: На дадзены момант, калі ўзнікне неабходнасць, мы зможам прапанаваць пэўным людзям удзел. Калі яны будуць зацікаўлены ў дасягненні нашай супольнай мэты, то змогуць далучыцца.

«Адзін з найважнейшых прынцыпаў нашай кааперацыі – гэта экалагічнасць»

 – Якія ў вас планы на будучыню? 

Косця: Пашырэнне асартыменту абсталявання і паслуг.

Жэня: Мы хочам праводзіць мерапрыемствы для распаўсюджвання ідэй узаемадапамогі і кааперацыі. Хочам паказаць, што гэта магчыма і цікава – каб людзі спрабавалі штосьці самі рабіць.

Марына: Хочам стаць канкурэнтаздольнымі на рынку: мець пастаянны прыбытак, існаваць на заробленыя грошы і быць цалкам залучанымі ў дзейнасць кааператыва, а не як цяпер: рабіць на двух, а то і трох працах.

Косця: Для многіх «кааперацыя» і «экалагічная вытворчасць» гучаць як нешта незразумелае і далёкае, але гэта не так ужо і складана. Зразумела, патрэбныя навыкі, але іх нескладана набыць. Таму калі ёсць ідэя запусціць сваю вытворчасць, то можна цалкам браць такую мадэль, нават калі вы абсалютна далёкія ад яе.

 

 Друкавальны кааператыў «Листовка» ў сацсетках: 

VK     FB     Instagram    Telegram


Фота – Таня Капiтонава

КАМЕНТАРЫ (2)

Костя
Костя | 8.06.2018 13:19

Спасибо)

Maria Pankevich | 7.06.2018 17:54

Ребята, вы крутые. И большие молодцы. Лида красавица :)

КАМЕНТАВАЦЬ